Zu viel Druck wirkt kontraproduktiv: Warum klare Kommunikation und ein solides Integrationskonzept bei Übernahmen entscheidend sind

Den richtigen Zeitpunkt für die Integration zu finden, ist entscheidend für den Erfolg einer Buy-and-Build-Strategie. Beide Parteien müssen bereit sein. Besonders bei inhabergeführten und Familienunternehmen spielen kulturelle und emotionale Faktoren eine wichtige Rolle. So die Erfahrung von Bolster Investment Partners.

Kurz nach einer Übernahme ergibt sich oft ein natürlicher Moment, um das Buy-and-Build-Ziel zu integrieren und Synergien zu realisieren. Ob dies jedoch tatsächlich der richtige Zeitpunkt ist, sollte sorgfältig geprüft werden.

Ohne klare Kommunikation und ein solides Integrationskonzept riskiert man Widerstand und den Verlust von Mitarbeitenden, erklärt Joost van der Sluis, Partner bei Bolster Investment Partners. „Manchmal dauert es mehrere Jahre, bis die Anteilseigner mental bereit sind, sich von ihrem Unternehmen zu lösen.“ Ein Großteil der Belegschaft wird in der Regel erst informiert, wenn die Übernahme abgeschlossen ist. Für eine erfolgreiche Integration und das Erreichen von Synergien ist es entscheidend, die Organisation mitzunehmen.

„Etwas zu erzwingen hat den gegenteiligen Effekt. Der Erfolg liegt darin, den richtigen Zeitpunkt zu wählen und die darauffolgende Integration sorgfältig zu begleiten.“

Bolster Investment Partners entstand 2017 durch die Ausgliederung des Investmentbereichs von Van Lanschot Kempen. Bolster beteiligt sich an Familienunternehmen und inhabergeführten Unternehmen, sowohl mit Minderheits- als auch mit Mehrheitsanteilen, und verfolgt einen flexiblen, langfristigen Investitionshorizont von bis zu zehn Jahren.

Bolster unterstützt seine Portfoliounternehmen beim Wachstum und bei der Weiterentwicklung, unter anderem durch eine Buy-and-Build-Strategie. Der Anstoß dafür kommt häufig aus der Geschäftsführung, wenn die Frage aufkommt, wie das Unternehmen in einem neuen, angrenzenden Markt wachsen kann.

„Wer in den Niederlanden oder in Europa sehr erfolgreich ist, hat häufig auch Potenzial in anderen Regionen“, erklärt Van der Sluis. „Oder es ist sinnvoll, das Produktportfolio oder das Dienstleistungsangebot zu erweitern.“ Der Erwerb eines lokalen Marktteilnehmers oder Spezialisten kann helfen, eine Wachstumsstrategie zu beschleunigen. „So wird man sofort als ernstzunehmender Player in diesem Markt wahrgenommen, sowohl von Kunden als auch von Mitarbeitenden.“

Augen und Ohren im Markt

Die Suche nach einem geeigneten Buy-and-Build-Kandidaten ist ein Zusammenspiel zwischen der Geschäftsführung und dem Expertenteam von Bolster. Dealsuite ist dabei eines der Tools, das Bolster als Augen und Ohren im Markt für potenzielle Übernahmeziele nutzt. Dadurch entstehen Kontakte zu Unternehmen oder Beratern, die der Geschäftsführung bisher nicht bekannt waren.

„Unsere Rolle ist es, den Markt zu überblicken, zu bestimmen, welche Unternehmen am besten zur Strategie passen, und herauszufinden, wo wir den besten Zugang haben. Manchmal bestehen bereits Beziehungen innerhalb der Branche oder des Sektors.“ Die Geschäftsführung verfügt in der Regel über umfassende Kenntnisse zu Produkten und Märkten, hat aber oft weniger Erfahrung mit den finanziellen, rechtlichen und steuerlichen Aspekten einer Übernahme sowie dem Bieterprozess.

„Wir arbeiten während des gesamten M&A-Prozesses eng mit der Geschäftsführung zusammen und begleiten die Übernahme von A bis Z, damit sich das Management auf das Tagesgeschäft konzentrieren kann.“

Van der Sluis warnt vor einer typischen Falle: Viele Übernahmen scheitern an kulturellen Unterschieden und unrealistischen Erwartungen in Bezug auf Synergien. Daher rät er zu einem respektvollen Umgang mit der Organisation und einem vorsichtigen Vorgehen bei der Integration. „Es ist wichtig, das Alleinstellungsmerkmal gegenüber dem Kunden und die Unternehmenskultur zu bewahren, damit die Seele des Unternehmens nicht verloren geht. Der Mehrwert liegt in Einkaufssynergien und im Wissensaustausch, aber auch im Cross-Selling.“

Er sieht besonderen Nutzen in der Übernahme eines Unternehmens, das in einer attraktiven Region aktiv ist oder komplementäre Produkte oder Dienstleistungen anbietet, wodurch die gemeinsame Marktposition gestärkt wird. Diese Botschaft lässt sich auch leichter an die Mitarbeitenden beider Unternehmen vermitteln. Die Kommunikation rund um die Übernahme sollte von Beginn an klar und transparent sein, so Van der Sluis.

„Wenn eine Übernahme angekündigt wird, ist allen klar, dass Veränderungen bevorstehen, und das kann sehr verunsichern. Die Menschen wollen wissen, was das für ihren Arbeitsplatz bedeutet. Daher sollte das Management sofort erklären, in welchen Bereichen zusammengearbeitet wird, um Synergien zu realisieren, aber auch offenlegen, welche Teile des Integrationsplans noch nicht feststehen, und die Mitarbeitenden einladen, ihre Ideen einzubringen. So verhindert man Unsicherheit und dass sich Mitarbeitende anderweitig umsehen.“

Das richtige Momentum finden

Ein gutes Gespür dafür, was innerhalb der Organisation passiert und wie offen die Mitarbeitenden für Veränderungen sind, ist entscheidend für einen reibungslosen Ablauf. Das kann auch bedeuten, das Tempo zu drosseln, wenn zu viele Projekte gleichzeitig laufen, so Van der Sluis. „Es geht wirklich darum, immer wieder den richtigen Fokus und das richtige Momentum zu finden.“

Auch innerhalb des Bolster-Portfolios können die Unternehmen voneinander lernen. Die Investment-Profis bei Bolster behalten stets im Blick, welche Erfahrungen und welches Wissen für andere Unternehmen hilfreich sein könnten. „Ein einfaches Beispiel: Ein Unternehmen ist stark in Indien aktiv, ein anderes führt Gespräche mit einem indischen Partner. In solchen Fällen stellen wir den Kontakt her, damit die Unternehmen voneinander lernen können.“

Darüber hinaus organisiert Bolster auch informelle Veranstaltungen, bei denen sich die Teilnehmenden austauschen können. „Kürzlich haben wir ein Padel-Turnier für Geschäftsführungen veranstaltet. Solche Events erleichtern es, später erneut den Kontakt zu suchen.“

„Das Alleinstellungsmerkmal für den Kunden und die Kultur am Arbeitsplatz muss erhalten bleiben.“

— Joost van der Sluis