Forceren werkt averechts: waarom duidelijke communicatie en een gedegen integratieplan cruciaal zijn bij overnames

Het vinden van het juiste moment voor de integratie is essentieel voor een succesvolle buy & build-strategie. Beide partijen moeten er klaar voor zijn. Daarbij spelen – zeker bij DGA- en familiebedrijven – culturele en emotionele factoren een belangrijke rol, is de ervaring bij Bolster Investment Partners.

Kort na de overname is er een natuurlijk moment om de buy-and-build target te integreren en synergieën te realiseren, maar zonder duidelijke communicatie en een gedegen integratieplan kun je weerstand oproepen en mensen kwijtraken, vertelt Joost van der Sluis, partner bij Bolster Investment Partners. Soms kan het een paar jaar duren voordat de aandeelhouders mentaal klaar zijn om afstand te nemen van hun bedrijf. Een groot deel van het personeel wordt doorgaans pas op de hoogte gesteld als de overname is afgerond. Voor een succesvolle integratie en het realiseren van synergieën is het belangrijk om de organisatie mee te krijgen.  “Forceren werkt averechts. Het succes zit in het kiezen van het juiste moment en het zorgvuldig begeleiden van de integratie die daarop volgt.”

Bolster Investment Partners is in 2017 ontstaan uit de verzelfstandiging van de investeringstak van Van Lanschot Kempen. Bolster richt zich op minderheids- en meerderheidsbelangen in familie- en DGA-bedrijven, en hanteert een flexibele, lange investeringshorizon. Bolster ondersteunt de bedrijven in de portefeuille om te groeien en zich verder te ontwikkelen, onder meer via een buy & build-strategie. Vaak ontstaat er een discussie over hoe het bedrijf verder kan groeien in een nieuwe, aanpalende markt. “Als je heel succesvol bent in Nederland of in Europa, is er vaak ook potentie in andere regio’s om te groeien. Of het is zinvol om het productassortiment of de dienstverlening te verbreden”, zegt Van der Sluis. Een overname van een lokale partij of marktspecialist biedt dan de mogelijkheid om een groeistrategie te versnellen. “Je bent op die manier gelijk een serieuze partij in die markt, zowel voor klanten als voor medewerkers.”

Ogen en oren in de markt

De zoektocht naar een geschikte buy-and-build kandidaat is een samenspel tussen directie en Bolster. Dealsuite is daarbij een van de tools die Bolster gebruikt als ogen en oren in de markt voor potentiële overnamekandidaten. Op die manier komt het contact tot stand met bedrijven of verkoopadviseurs, die bij de directie zelf niet op de radar stonden. "Onze rol is dan om de partijen in kaart te brengen, te bepalen welke bedrijven het beste passen in de strategie en te kijken wie daar de beste ingang heeft. Soms zijn er ook al relaties vanuit de branche of sector." De directie heeft vanzelfsprekend veel kennis van de producten en de markt. Er is vaak minder ervaring met de financiële, juridische en fiscale aspecten van een overname en het biedingsproces. “Wij werken bij overnames nauw samen met de directie en begeleiden het overnametraject van A tot Z, zodat de directie voldoende tijd en aandacht heeft voor de reguliere bedrijfsvoering .”

Van der Sluis waarschuwt voor een belangrijke valkuil. Veel overnames gaan namelijk mis door onderschatte culturele verschillen en overschatte verwachtingen ten aanzien van synergieën. Hij raadt dan ook aan om respectvol om te gaan met de organisatie en voorzichtig te zijn met de integratie van de twee bedrijven. “Het is belangrijk om de onderscheidende propositie naar de klant en de cultuur op de werkvloer te behouden, en te voorkomen dat de ziel van de organisatie verloren gaat. De meerwaarde zit onder andere in inkoopsynergieën en kennisdeling, maar ook in cross-selling.” Hij ziet dan ook vooral toegevoegde waarde in de overname van een partij die in een aantrekkelijke regio actief is of complementaire producten of diensten biedt, waardoor de gecombineerde marktpositie sterker wordt.

Die boodschap is ook makkelijker over te brengen aan de medewerkers van beide organisaties. De communicatie rond de overname moet vanaf het begin helder en open zijn, vindt Van der Sluis. Bij de eerste aankondiging begrijpt namelijk iedereen dat er veranderingen aankomen. “Dat is voor veel mensen heel spannend. Je wilt weten wat dat betekent voor je eigen baan. Dus vertel als management direct op welke onderwerpen er samengewerkt gaat worden om synergieën te realiseren , maar ook welke onderdelen van het integratieplan nog niet duidelijk zijn en nodig mensen uit hun ideeën daarover te uiten. Zo voorkom je dat mensen onzeker worden en om zich heen gaan kijken.”

Zoeken naar het juiste momentum

Goed aanvoelen wat er speelt binnen de organisatie en hoe een organisatie bereid is mee te bewegen met de veranderingen, is essentieel om het proces goed te laten verlopen. Dat betekent soms dat je moet vertragen als er te veel projecten tegelijk onderhanden zijn, zegt Van der Sluis. “Het gaat er echt om dat je steeds de juiste focus en momentum weet te vinden.” 

De bedrijven in de portefeuille van Bolster kunnen ook van elkaar leren. De investeringsprofessionals van Bolster houden steeds bij welke opgedane kennis en ervaring nuttig kan zijn voor andere bedrijven. “Een simpel voorbeeld is dat een van de bedrijven veel activiteiten heeft in India en een ander in gesprek is met een Indiase partner. Dan leggen wij de connectie, zodat de bedrijven van elkaar kunnen leren.” Daarnaast organiseert Bolster sociale evenementen waarbij de directieleden in informele sfeer hun ervaringen kunnen uitwisselen. “Onlangs hebben we nog een padeltoernooi voor directieleden georganiseerd. Zo’n evenement maakt het makkelijker om elkaar later weer op te zoeken.”

De onderscheidende propositie naar de klant en de cultuur op de werkvloer moet je behouden
- Joost van der Sluis