Presionar demasiado es contraproducente: por qué una comunicación clara y un plan de integración sólido son claves en una adquisición

Encontrar el momento adecuado para integrar una empresa es fundamental para que una estrategia buy-and-build tenga éxito. Ambas partes deben estar preparadas. En empresas familiares o dirigidas por sus fundadores, los factores culturales y emocionales suelen tener un peso importante, según la experiencia de Bolster Investment Partners.

Poco después de una adquisición, suele darse un momento natural para integrar la empresa objetivo y empezar a generar sinergias. Pero hay que evaluar bien si ese momento es realmente el adecuado.

Si no hay una comunicación clara y un plan de integración bien pensado, se corre el riesgo de generar resistencia e incluso perder talento, comenta Joost van der Sluis, socio en Bolster Investment Partners. “A veces los accionistas necesitan algunos años para estar mentalmente preparados y desprenderse de su empresa”. Lo habitual es que buena parte del equipo se entere de la operación solo una vez que ya se ha cerrado. Para que la integración funcione y se consigan sinergias, es clave involucrar a toda la organización.

“Forzar el proceso tiene el efecto contrario. El éxito está en elegir bien el momento y acompañar la integración con mucho cuidado.”

Bolster Investment Partners se creó en 2017 tras la separación del área de inversiones de Van Lanschot Kempen. Bolster se enfoca en participaciones minoritarias y mayoritarias en empresas familiares y negocios liderados por emprendedores, y aplica un horizonte de inversión flexible y a largo plazo de hasta aproximadamente diez años.

Bolster apoya a su cartera de empresas en su crecimiento y desarrollo, incluso mediante estrategias de buy-and-build. La idea suele surgir cuando la dirección se pregunta cómo puede crecer la compañía en un mercado nuevo o adyacente.

“Si ya estás teniendo mucho éxito en Países Bajos o Europa, probablemente también haya oportunidades en otras regiones”, explica Van der Sluis. “O puede tener sentido ampliar la gama de productos o servicios.” Comprar un actor local o un especialista del sector puede ayudar a acelerar el crecimiento. “Te posiciona directamente como un jugador relevante en ese mercado, tanto para los clientes como para el equipo.”

Ojos y oídos en el mercado

Buscar una empresa adecuada para una estrategia buy-and-build es un trabajo conjunto entre el equipo directivo y los expertos de Bolster. Dealsuite es una de las herramientas que utilizan como sus ojos y oídos en el mercado para detectar oportunidades de adquisición. Esto permite establecer contacto con empresas o asesores que tal vez no estaban en el radar de la dirección.

“Nuestro papel es analizar el panorama, ver qué empresas encajan mejor en la estrategia y evaluar por dónde podemos entrar. A veces ya existen relaciones dentro del sector.” La dirección suele tener mucho conocimiento del producto y del mercado, pero normalmente tiene menos experiencia con temas financieros, legales o fiscales, o con el proceso de oferta.

“En cada adquisición trabajamos muy cerca de la dirección y acompañamos todo el proceso de M&A de principio a fin, para que ellos puedan seguir centrados en la operativa diaria.”

Van der Sluis advierte sobre un error común: muchas adquisiciones fallan por diferencias culturales o por expectativas poco realistas respecto a las sinergias. Por eso, recomienda tratar a la organización con respeto y ser prudente con la integración. “Es importante mantener aquello que te hace diferente de cara al cliente y conservar la cultura interna, para que la empresa no pierda su esencia. El valor añadido está en las sinergias de compra, en compartir conocimiento… y también en el cross-selling.”

Él ve especialmente útil adquirir una empresa activa en una región estratégica o que ofrezca productos o servicios complementarios, ya que eso fortalece la posición conjunta en el mercado. Además, es un mensaje más fácil de explicar internamente. Desde el principio, la comunicación sobre la operación tiene que ser clara y abierta, dice Van der Sluis.

“Cuando se anuncia una adquisición, todo el mundo entiende que se vienen cambios, y eso genera incertidumbre. La gente quiere saber cómo le va a afectar en su día a día. Por eso, es importante que desde el primer momento el equipo directivo explique en qué áreas se va a colaborar para generar sinergias, pero también que diga con honestidad qué partes del plan todavía no están definidas, e invite al equipo a aportar ideas. Eso ayuda a evitar inseguridades y que la gente empiece a buscar fuera.”

Encontrar el momento adecuado

Tener una buena lectura de lo que está pasando dentro de la organización y de hasta qué punto está preparada para cambiar es clave para que el proceso funcione. A veces eso significa frenar un poco si hay demasiados proyectos abiertos al mismo tiempo, comenta Van der Sluis. “Se trata de encontrar el enfoque correcto… y el momento justo.”

Las empresas que forman parte del portfolio de Bolster también pueden aprender unas de otras. El equipo de inversión hace seguimiento continuo para ver qué aprendizajes y experiencias pueden compartirse con otras participadas. “Un ejemplo muy simple: una empresa tiene bastante actividad en India, y otra está empezando conversaciones con un socio indio. Ahí hacemos de puente para que puedan compartir conocimiento.”

Además, Bolster organiza encuentros sociales para que los equipos puedan intercambiar experiencias en un ambiente más relajado. “Hace poco organizamos un torneo de pádel para los directivos. Este tipo de eventos hace más fácil que luego se vuelvan a contactar entre ellos.”

“Hay que conservar aquello que te hace único para el cliente y la cultura que hay dentro de la empresa.”

— Joost van der Sluis