Trop pousser est contre-productif: pourquoi une communication claire et un plan d’intégration solide sont essentiels dans les acquisitions

Trouver le bon timing d’intégration est un facteur clé de réussite dans une stratégie buy-and-build. Les deux parties doivent être prêtes au changement. Dans les entreprises familiales ou dirigées par leur(s) propriétaire(s), les dimensions culturelles et émotionnelles pèsent souvent lourd, comme le constate Bolster Investment Partners.

Après une acquisition, il semble parfois naturel de vouloir intégrer rapidement la nouvelle entité afin de réaliser des synergies. Mais avant d’accélérer, il faut vérifier si la fenêtre est réellement la bonne.

Sans communication claire ni plan d’intégration structuré, le risque est de générer de la résistance interne et de perdre des collaborateurs, explique Joost van der Sluis, associé chez Bolster Investment Partners. « Il faut parfois plusieurs années pour que les actionnaires soient mentalement prêts à se détacher de leur entreprise. » De plus, une grande partie des salariés n’est généralement informée qu’une fois l’acquisition finalisée. Pour réussir l’intégration et concrétiser les synergies, il est donc essentiel d’embarquer toute l’organisation dès le départ.

« Forcer les choses produit l’effet inverse. Le succès réside dans le choix du bon moment et dans l’accompagnement rigoureux de l’intégration qui suit. »

Créée en 2017 après la scission de la division d’investissement de Van Lanschot Kempen, Bolster Investment Partners investit dans des participations minoritaires et majoritaires d’entreprises familiales ou fondées par leur(s) dirigeant(s). Le fonds adopte un horizon d’investissement long terme et flexible, pouvant aller jusqu’à une dizaine d’années.

Bolster accompagne ses participations dans leur croissance et leur développement, notamment via des stratégies buy-and-build. L’initiative vient souvent de la direction, qui cherche à étendre l’activité sur des marchés connexes.

« Lorsqu’une entreprise rencontre un fort succès aux Pays-Bas ou en Europe, il existe souvent un potentiel d’expansion dans d’autres régions », souligne Van der Sluis. « Il peut aussi être pertinent d’élargir la gamme de produits ou l’offre de services. » Dans ce contexte, racheter un acteur local ou un spécialiste du secteur permet d’accélérer la trajectoire. « On est immédiatement reconnu comme un acteur crédible sur ce marché, par les clients comme par les collaborateurs. »

Les yeux et les oreilles sur le marché

Identifier une cible buy-and-build pertinente est un travail conjoint entre l’équipe de direction et les experts de Bolster. Dealsuite fait partie des outils utilisés par le fonds comme source de veille pour détecter des opportunités. L’objectif : entrer en contact avec des entreprises ou des conseils en vente qui ne figurent pas forcément dans le radar naturel de la direction.

« Notre rôle est d’analyser le marché, de repérer les entreprises qui s’intègrent le mieux à la stratégie et d’évaluer où nous avons les meilleures portes d’entrée. Parfois, il existe déjà des relations dans le secteur. » Les équipes dirigeantes maîtrisent leur produit et leur marché, mais ont souvent moins d’expérience sur les aspects financiers, juridiques ou fiscaux,  ainsi que sur le déroulé d’un processus d’appel d’offres.

« Nous travaillons en étroite collaboration avec la direction tout au long du processus M&A, en accompagnant l’opération de A à Z, afin qu’elle puisse rester concentrée sur la gestion quotidienne. »

Van der Sluis met en garde contre un écueil récurrent : de nombreuses acquisitions échouent à cause de chocs culturels ou d’attentes irréalistes en matière de synergies. D’où l’importance d’une approche respectueuse et progressive. « Il est crucial de préserver la proposition de valeur distinctive pour le client, ainsi que la culture de l’entreprise, afin de ne pas en perdre l’âme. » La valeur créée provient bien sûr des synergies d’achats et du partage de connaissances, mais aussi du cross-selling.

Selon lui, le rachat d’un acteur situé dans une zone stratégique ou proposant une offre complémentaire peut renforcer la position du groupe. Et ce projet est d’autant plus facile à faire accepter qu’il est clairement expliqué aux équipes des deux entreprises. La communication doit donc être transparente dès l’annonce, insiste-t-il.

« Quand une acquisition est annoncée, chacun sait que des changements arrivent, ce qui peut être déstabilisant. Les gens veulent comprendre ce que cela signifie pour eux. C’est pourquoi il est essentiel, en tant que direction, d’indiquer immédiatement les domaines où une collaboration va se mettre en place pour générer des synergies. Mais il faut aussi être clair sur ce qui n’est pas encore décidé, inviter les collaborateurs à partager leurs idées, et ainsi réduire l’incertitude et les risques de départ. »

Trouver le bon momentum

Savoir lire ce qui se passe dans l’organisation, et évaluer sa capacité à évoluer, est indispensable pour réussir l’intégration. Cela implique parfois de ralentir si trop de projets sont simultanément en cours, précise Van der Sluis. « Le vrai enjeu est de conserver le bon focus et de choisir, à chaque fois, le bon moment. »

Les participations de Bolster apprennent aussi les unes des autres. Les investisseurs suivent de près les expériences acquises dans chaque entreprise afin de les partager au bon moment. « Un exemple simple : une société a une présence importante en Inde, tandis qu’une autre discute avec un partenaire indien. Nous les mettons en relation pour accélérer l’apprentissage et éviter de réinventer la roue. »

Bolster organise également des événements informels pour encourager les échanges entre dirigeants. « Nous avons récemment organisé un tournoi de padel pour les équipes dirigeantes. Ce type de moment crée des liens et facilite les collaborations futures. »

« Il faut préserver la proposition de valeur distinctive pour le client et la culture sur le lieu de travail. »

— Joost van der Sluis