La plupart des entrepreneurs savent qu'un jour ils passeront la main, et beaucoup y réfléchissent depuis des années. Pourtant, la discussion sur la suite ne cesse d'être reportée. Le problème tient rarement à l'absence d'un successeur adapté ou d'un plan financier irréprochable. Il tient à quelque chose de moins visible: la manière dont la propriété, les rôles et la prise de décision sont organisés au sein de la famille.

Femke Storm et Ron Nap, fondateurs de Boardtrust, expliquent comment les personnes, le management et la gouvernance déterminent ensemble si une transmission se déroule sans heurts ou s'éternise pendant des années. Le cabinet accompagne les dirigeants-actionnaires majoritaires et les entreprises familiales dans leur succession et la transmission de leur capital. Son accompagnement couvre la propriété et la structure, mais aussi le leadership et les dynamiques familiales.

Un processus de plusieurs années, pas un moment isolé

Dans la pratique, Boardtrust constate que la succession est rarement une surprise, mais qu'elle est presque toujours abordée sérieusement trop tard. Les entrepreneurs savent qu'ils finiront par s'arrêter, et y réfléchissent souvent depuis des années. Pourtant, ce sont les questions essentielles qui restent le plus longtemps sans réponse : qui prendra les décisions, à qui appartient l'entreprise et quel rôle aura chaque membre de la famille ?

Ce n'est que lorsque la pression monte que l'on mesure tout ce qui n'a pas encore été réglé. Cette pression peut venir de l'âge, de la santé ou d'un déclencheur concret comme une marque d'intérêt d'un acquéreur. Il apparaît souvent que le point de blocage n'est pas l'absence d'un successeur adapté ou d'un plan financier solide. C'est le manque d'accords clairs sur la propriété et les rôles.

Quand les rôles se brouillent

Selon Boardtrust, la plupart des conflits ne naissent pas d'un manque de bonne volonté, mais d'un manque de clarté. Dans une entreprise familiale, la famille, la propriété et l'entreprise forment trois systèmes qui se chevauchent en permanence. Chaque fois que quelqu'un prend, depuis son rôle, des décisions qui relèvent en réalité d'un autre, apparaît ce que Boardtrust appelle la « confusion des rôles ». Pensez à la conjointe du propriétaire qui intervient dans les questions de personnel en dehors de son rôle officiel. Ou à un ancien dirigeant qui continue de fixer la politique de dividendes après son départ. Ou encore à un barbecue familial qui se transforme discrètement en assemblée des actionnaires.

Pour les personnes concernées, cela paraît tout à fait logique. D'un point de vue systémique, ce ne l'est pas. Et c'est précisément ce type d'ambiguïté qui se retourne contre l'entreprise des années plus tard, au moment où elle doit effectivement être transmise.

« On confond souvent la gouvernance avec la bureaucratie, alors que c'est exactement l'inverse. Des structures claires donnent à une famille la liberté et la sérénité nécessaires pour prendre des décisions plus rapidement et avec davantage de confiance. »
— Femke Storm, cofondatrice de Boardtrust

La structure n'est pas de la bureaucratie

Pour Boardtrust, la solution ne réside pas dans un règlement de 300 pages, mais dans une mise en ordre pragmatique de l'organisation. Il s'agit de savoir qui décide de quoi, et quels accords ont été formalisés et lesquels ne l'ont pas été. Il s'agit aussi de préparer un successeur étape par étape plutôt que de le jeter dans le grand bain. L'approche découle des besoins de l'entreprise et de la famille, et non l'inverse. Parfois, la succession familiale s'impose. Parfois, une direction externe est la meilleure voie, et parfois c'est une combinaison des deux.

Cette structure n'est pas une fin en soi. Comme le résume Boardtrust : la structure apporte liberté et sérénité. Son absence, malheureusement, dégénère régulièrement en bien plus qu'un simple désaccord familial.

Nouvelle direction, ancienne culture

La gouvernance ne concerne pas seulement la famille, mais aussi ceux qui dirigent réellement l'entreprise. De nombreuses entreprises familiales s'appuient longtemps sur les connaissances et le réseau d'une seule personne, ce qui les rend vulnérables dès que celle-ci se retire. Une équipe de direction professionnelle permet à l'entreprise de croître de manière autonome, sans cette dépendance, grâce à des responsabilités claires et à des talents issus de la famille comme de l'extérieur.

Cela a également une dimension qui dépasse la famille elle-même. Une entreprise dotée d'un management professionnel et d'une gouvernance en ordre est manifestement plus attractive pour les investisseurs, les partenaires et les acquéreurs potentiels. En effet, c'est précisément ce type d'ambiguïté qui est mis en lumière en premier lors d'un processus d'acquisition ou d'investissement.

« Une équipe de direction organisée de manière professionnelle ne rend pas seulement l'entreprise plus solide pour la génération suivante ; elle la rend aussi manifestement plus attractive pour les investisseurs et les acquéreurs. »
— Ron Nap, cofondateur de Boardtrust

Dans la pratique, préparer l'entreprise à sa prochaine phase de réussite signifie souvent que la succession ne vient pas de la famille mais de l'extérieur. Il peut s'agir d'un dirigeant externe qui complète l'équipe de direction (familiale) existante, voire, dans certains cas, la remplace. L'étape suivante consiste souvent à mettre en place un conseil de surveillance ou un comité consultatif, qui formalise également le contrôle et l'échange stratégique. Boardtrust accompagne aussi ce processus d'executive search, de la recherche jusqu'à la nomination. Il le fait souvent dans le prolongement de conseils et d'évaluations antérieurs.

Prêts pour l'étape suivante

Toutes les entreprises familiales dont la structure est en ordre ne se dirigent pas vers une cession. Pour de nombreux propriétaires, la transmission au sein de la famille reste le point de départ. Certains envisagent une étape externe, comme un management buy-out, un buy-in ou une cession à un acteur stratégique. Pour eux, le même principe s'applique : mieux les choses sont organisées en interne, plus le champ des acquéreurs et des investisseurs s'élargit.

C'est aussi là qu'interviennent des plateformes comme Dealsuite. Il s'agit d'un réseau de marché qui met directement en relation acquéreurs, cédants, fonds de private equity et conseillers à travers l'Europe, au lieu de dépendre du réseau fortuit d'un seul conseiller. Pour une entreprise familiale dont la structure est en ordre, cela signifie pouvoir explorer elle-même le marché dès que la famille est prête. Elle n'a plus à attendre que le bon acquéreur se présente par hasard. Boardtrust y est également actif, mais pas pour trouver des acquéreurs ou des investisseurs. Son rôle est de veiller à ce que les questions de leadership, de succession et de gouvernance qui surgissent au cours d'un tel processus ne restent pas sans réponse.

« Dealsuite nous met directement en contact avec des dirigeants-actionnaires majoritaires et des entreprises familiales qui s'interrogent sur la prochaine phase de leur croissance ou sur un poste de direction ou de surveillance à pourvoir. »
— Ron Nap, cofondateur de Boardtrust

Garder le contrôle, même après la transmission

Au bout du compte, il s'agit de garder la maîtrise de son avenir. Celui qui règle la propriété, les rôles et la succession à tête reposée n'a pas à les négocier au moment où la situation se tend. L'entreprise garde son cap ; le changement de direction s'y inscrit. La structure libère, y compris au moment où cela compte le plus.

Vous souhaitez savoir comment Boardtrust peut vous aider à organiser la gouvernance et la succession au sein de votre entreprise familiale ou de dirigeant-actionnaire majoritaire ? Contactez l'équipe

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